Zehn Übernahmen in drei Jahren. Sieben Marken, zehn Standorte, fünf Länder.

Zehn Firmen in drei Jahren gekauft. Das war der einfache Teil.

Kaufen kann jeder, der rechnen kann und Geduld hat. Der Kaufpreis ist verhandelbar, die Due Diligence ist Handwerk, die Verträge schreiben Anwälte.

Der schwere Teil kommt danach.

Patronas Financial Services, FixHub, DSER, MiFID Recorder, Fundsaccess, Fundhero, Etops.

Sieben Marken. Zehn Standorte in fünf Ländern. Dreihundert Menschen. Eine Plattform.

Deutschland, Schweiz, Luxemburg, Georgien, Slowakei. Dresden, Görlitz, Freiburg, München, Kiel, Nürnberg, Bratislava.

Am Ende stand ein Exit an Pollen Street Capital.

Was ich dabei gelernt habe, widerspricht dem, was in Buy-and-Build-Präsentationen steht.

Die Synergien liegen nicht im Einkauf. Sie liegen in der Technik. Und zwar erst dann, wenn wirklich alle auf einem System arbeiten — nicht auf sieben Systemen mit einer gemeinsamen Auswertung.

Der Punkt, an dem die meisten Roll-ups scheitern:

• Man kauft Umsatz und bekommt Organisation dazu. Die Organisation ist der eigentliche Kaufgegenstand.
• Jede Marke, die man behält, kostet dauerhaft Marge. Behalte nur die, die nachweislich verkauft.
• Integration ist kein Projekt nach dem Closing. Sie ist die Bedingung, unter der man überhaupt kauft.
• Wer den ersten Standort nicht in sechs Monaten integriert, integriert auch den zehnten nicht.

Über Ländergrenzen hinweg gilt das doppelt. Fünf Rechtsräume, fünf Arbeitskulturen, ein System.

Die Rendite eines Roll-ups entsteht nicht beim Einkauf. Sie entsteht in der Integration.

Ich mache das gerade zum zweiten Mal. Andere Branche, gleiches Muster.

Wer von euch hat einen Roll-up über Ländergrenzen gefahren — und wo ist er zäh geworden?